En la ceremonia de los premios Oscar uno de los chistes mencionaba a la marca Toyota.
Steve Martin sobre Kathyrn Bigelow: «She was so pleased to be nominated with Cameron ( recordemos que ambos directores estuvieron casados) she sent him a gift basket with a timer.»
Alec Baldwin añadió: «He reciprocated by sending her a Toyota,»
Millones de personas en todo el mundo asistieron una vez más a la degradación pública de una marca que, en apenas unos meses, ha tirado por la borda toda la reputación que construyó durante años.
Las relaciones públicas y el manejo de crisis son cada vez más importantes en cuanto a la comunicación de las marcas. Especialmente si tenemos en cuenta la importancia que tiene la opinión pública en todo el proceso. Seamos sinceros: ¿quién compraría hoy un Toyota? ¿Alguien pondría su vida y la de su familia en las manos de una compañía que durante dos años ocultó problemas mecánicos?
A partir de la crisis de reputación de una de las marcas con más valor en el mundo (al menos hasta hace unos meses) me surgió la pregunta sobre la realidad de las relaciones públicas y el manejo de crisis en Uruguay.
Para ello me contacté con Mónica Rámila, destacada profesional, directora de DDB Uruguay, cuyo antecedente más notorio fue haber manejado la crisis del Emporio de los Sándwiches años atrás. Y con Fernanda Ariceta, Office Director de Burson-Marsteller Uruguay, una de las 2 agencias más grandes del mundo en Relaciones Públicas y la primera (y única) agencia global presente en Uruguay.
Con ellas conversamos sobre el caso Toyota y el manejo de crisis en nuestro país.
¿Cómo evaluás el manejo de la crisis en el caso Toyota?
FA – “El caso Toyota se está transformando en un caso de mal manejo de relaciones públicas que seguramente termine en los libros de texto, al menos en Estados Unidos.
Viendo el caso desde fuera, sin tener un conocimiento profundo de la industria automotriz, es fácil ver como la compañía es bombardeada desde todos los frentes.
Toyota ha recibido críticas desde las autoridades, los consumidores, sus representantes y por supuesto desde los medios.
Toyota parece no haber seguido el ABC del manejo de crisis:
– Comunicar rápido y claramente el estado de situación. Si no se conocen los detalles, explicar el proceso que se seguirá para conocerlos y tomar todas las medidas posibles para controlar los riesgos.
– Que la más alta jerarquía se muestre involucrada y sea quien comunique a los distintos públicos de la situación, especialmente a la opinión pública.
– Consistencia en la comunicación (lo que se dice en público debe ser lo mismo que se maneja en conversaciones privadas, todos los públicos deben manejar la misma información).
– Reforzar con acciones el discurso, demostrar a los interlocutores que el discurso es real.
En el caso Toyota continúa apareciendo evidencia de consumidores y autoridades de que el problema data de al menos 2 años atrás y las medidas que posteriormente se anunciaron (arreglar el pedal y las alfombras) no parecen haber logrado conformidad.
Las comunicaciones a las autoridades, los intermediarios y los consumidores parecen no seguir la misma lógica y no se infiere transparencia en cuanto a la información que es compartida (qué más estarán ocultando? se preguntan los públicos).
Todas estas fallas han hecho que el caso tenga todas las características de un mal manejo:
– No se cuenta con el apoyo de otros grupos vinculados al problema, Toyota ha quedado solo para lidiar con el problema.
– Siguen apareciendo “enemigos”, desde todos los frentes (ex asesores, grupos de consumidores, funcionarios que trabajaron desde el gobierno junto a Toyota, etc., etc.). Se incorporan nuevas voces y elementos que abonan a la supuesta falta de profesionalismo de la compañía.
– No se cuidan los “detalles”: el CEO de Toyota luego de dar declaraciones usa un Audi (lo cual en otro caso no sería un problema porque era un auto oficial, pero en una situación así, todos los detalles se vuelven relevantes)”
¿Cómo crees que esto va a repercutir en la marca?
FA – “No parece que la compañía pueda revertir la situación de pérdida total de credibilidad. La crisis ha impactado además en algunos de los atributos que son más importantes en la categoría pero que además eran atributos de imagen fuertes en la marca Toyota en particular (Seguridad – alta tecnología – Confianza).
Los errores en la comunicación han hecho que los supuestos malos manejos de la compañía tengan pocas posibilidades de ser revertidos a partir de las acciones futuras. La compañía ha perdido su credibilidad y deberá trabajar muy duro en realizar acciones contundentes y comunicarlas muy bien para comenzar el largo proceso de volver a ganar la confianza de los consumidores y la opinión pública.
Se han divulgado imágenes muy fuertes, que ponen la muerte de muchas personas directamente como responsabilidad de la compañía. Se están dando mecanismos que mantienen al tema “vivo” mediáticamente y lo será por mucho tiempo: por la multiplicidad de actores involucrados, la cantidad de imágenes y testimonios generados, las acciones legales que recién comienzan, entre otros elementos.
Todo esto será una gran mochila con la que Toyota deberá cargar por mucho tiempo, aún si logra superar esta primera etapa.
Para superar esta etapa deberá mostrar acciones muy radicales, muy fuertes. Deberá mostrar un punto de inflexión y luego trabajar durante largo tiempo reforzando los mensajes positivos y demostrando al público que los problemas que enfrentan hoy fueron un hecho aislado. El público necesitará garantías de que no volverá a ocurrir.
Es más, en algunos mercados, como el de USA, donde “los autos japoneses” son considerados por muchos como una categoría en sí misma, es de esperar que otras marcas japonesas enfrenten problemas de credibilidad, sin merecerlo”
¿Cómo crees que se trabaja en el manejo de crisis en Uruguay?
FA – “En Uruguay el manejo de crisis se trabaja bien en algunos casos y muy mal en otros. Se han visto ejemplos de ambos (que prefiero no mencionar).
En general, se puede decir que hay poca cultura de “prepararse en salud”, que es el primer paso realmente para un buen manejo de crisis. La crisis, casi por definición, tendrá elementos nuevos, sorpresivos, que difícilmente hayamos podido prever. Pero la experiencia dice que estos elementos son la minoría de las variables que entran en juego en una crisis. La mayoría de los problemas los hemos podido prever. Entonces, ¿porqué no actuar sobre ellos?
En la mayoría de los casos entonces se trata de la percepción de riesgo que tengan los ejecutivos. Tener un plan de manejo de crisis, un protocolo, es como tener un seguro. Es un seguro respecto al bien más preciado que puede tener una marca o una organización: su reputación. Algunos deciden “jugársela” y no tener seguro. Yo por supuesto creo que es un seguro necesario, quizás más que los seguros materiales. Quienes han pasado por las situaciones de crisis, incluso quienes se han recuperado exitosamente, saben que una crisis cuesta dinero y una mal manejada muchísimo más.
¿Cómo se puede estar preparado? Hay dos factores clave.
Anticipándose a los posibles problemas, planificando, estableciendo escenarios y comenzando a corregir los temas en los cuales se puede operar (esto nos prepara muy bien para una crisis, y en muchos casos, las evita).
Construyendo los vínculos y las relaciones que serán necesarias para manejar exitosamente la resolución de una crisis (tanto vínculos externos a la organización como internos).
En algunos casos, a los uruguayos nos cuesta planificar con rigor y creemos que las relaciones y los vínculos son cosa sencilla, que ya los tenemos aceitados. Estas dos características “culturales” quizás, son las que nos juegan en contra a la hora de prepararnos para una crisis y por lo tanto manejarla bien si nos toca enfrentarla”
La experiencia uruguaya
¿Cómo fue que te enteraste de la crisis en el Emporio?
MR – “Era Semana Santa del año 1995, como todos los años la escasez de noticias caracterizaba el paisaje de los diversos medios en aquellos días, hasta que de pronto muchos de ellos comienzan a dar cuenta que “como consecuencia de algún ingrediente contaminado o en mal estado utilizado por una reconocida confitería de plaza, se estaban reportando desde diversos puntos del país, múltiples casos de personas intoxicadas que presentaban como sintomatología recurrente diarrea y vómitos.”
Rápidamente los diversos medios dieron a conocer que, la referida Confitería era el conocido por todos los uruguayos Emporio de los Sándwiches, una tradicional confitería montevideana que en sus casi sesenta años de vida, había hecho de su manufactura artesanal y la frescura de sus ingredientes, un valor diferencial y distintivo que entre otros aspectos le abrió las puertas de los hogares al nivel de todo el país. Casamientos, cumpleaños o cualquier otro festejo a nivel del hogar históricamente había sido acompañado con los productos de “El Emporio”, si bien por aquellos días ya empezaban a registrarse ciertos cambios de hábitos en el consumo y el modo de festejar de los uruguayos. Esto entre otras cosas hizo que fiestas enteras, de hasta 200 o 300 invitados, en muy diversas localidades del país, sufrieran las consecuencias de aquella intoxicación hasta ese momento inexplicable.
En esos días, yo estaba concretando mi alejamiento de Relaciones Ogilvy, empresa especializada en RRPP, perteneciente al grupo Punto Ogilvy, para dar lugar a un nuevo emprendimiento.
Aún sin sede ni clientes, recibo el llamado de Andrés Rosenblatt, Director de la productora Metrópolis, quien me pregunta “Si tuvieras posibilidad de elegir en materia de relaciones públicas, con qué empresa te gustaría trabajar en este momento? “
La respuesta era obvia”
¿Cuáles fueron las medidas que tomaron?
MR – “Nuestra primera recomendación fue retirar todo tipo de comunicación publicitaria. Avanzadas las investigaciones, pudo comprobarse que se trataba de Salmonella, una bacteria presente en el huevo de gallina, por lo que no debe consumirse huevo crudo en ninguna de sus formas, en este caso la mayonesa era artesanal, y ese fue el ingrediente diseminador de la bacteria.
Puesto que en nuestro mercado nunca se había dado un caso de infección por Salmonella, se contrató a un biólogo argentino, especialista en el tema.
Rápidamente se convocó a la prensa a una conferencia, liderada por los dueños de la confitería (definición de un único vocero) y el mencionado especialista. Una vez realizada una pormenorizada exposición por parte de los voceros (empresarial y científico), los asistentes tuvieron la posibilidad de formular sus preguntas.
De inmediato se dio inicio a una auditoría de opinión que consideró a clientes, no clientes, damnificados, etc. así como proveedores, colegas, medios, autoridades entre otros.
A partir de allí pudimos comprobar más allá del temor existente, un fuerte sentimiento de afecto y simpatía por la marca, lo que explicaba el concomitante deseo de que ésta se recuperara rápidamente de la crisis en la que se veía sumida”
¿Cómo crees que se trabaja en el manejo de crisis en Uruguay?
MR – “Desde aquel momento, el equipo que trabajamos en el tema, sentimos que estábamos siendo partícipes del primer caso genuino de crisis. Hasta ese momento inclusive a nivel terciario y como ejemplo de crisis se estudiaba el resonado caso del agua Perrier, o del analgésico Tylenol. A partir de El Emporio, tuvimos un caso local de crisis sobre una marca de consumo masivo.
Desde aquel entonces hasta la fecha, creo que las empresas han avanzado mucho en todo lo referido a dar cumplimiento a verdaderas estrategias de responsabilidad social, a fortalecer sus vínculos con los diferentes públicos fuera de tiempos de crisis, lo que les obliga a mantener una cercanía y compromiso con sus audiencias que sin duda será un facilitador en caso de crisis. No obstante, parece que en Uruguay, todavía queda demasiado lugar para la improvisación, y el juego de voluntades, ambos fenómenos , poco recomendables para los tiempo de crisis”
Martín Avdolov